本书全方位深入剖析苏宁管理模式，并且引用大量国内外企业界的成功案例及企业管理界的众多研究成果，追踪了诸多世界级公司的经营管理之道，将苏宁置于一个更为广阔的平台上加以考察，目的就是探索企业成长中的共性问题，为中国企业的发展及商业连锁模式的经营提供可资借鉴的思路与方法。
苏宁管理模式全集 读后感苏宁管理模式：
【战略】战略回答“企业走向何处”的问题，涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，是从决策到实现的连续过程。战略决定企业生存发展的大方向，只有制定了明确而务实的战略，才能保证企业长久发展的后劲。苏宁是依靠内生式增长强大起来的，张近东说：商战不是打冲锋，端着机关枪把敌人扫死完事，对手不是靠短平快击垮的。商战是企业在不断提升自我核心竞争力的过程中，将对手逐渐淘汰出局。所谓内生式增长，是依靠自身技术的提高和性能的改善实现经济增长，简言之就是质的增长，依靠自身的力量不断发展，提升内在的实力，进而向外不断壮大。外延式增长，可以说成是量的拓展，通过并购等手段实现规模经济。苏宁的发展战略是，专注于家电领域，追求内生式增长，以战略定组织，坚信速度决定高度，不做中国的白思乐，要做中国的沃尔玛。
2008年，苏宁超越国美，比国美多收入41亿，成为国内连锁行业的领头羊。苏宁的组织结构经历了职能型-矩阵型-集团军式的转变。
思科公司铁腕CEO钱伯斯说，在新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在互联网时代，企业生存的关键是速度。未来流通业的竞争本质就是速度和规模的竞争。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机。企业发展到一定水平，要以做事业的高度来对待，树立崇高的目标为支撑。马云曾经说过，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱；商人有所为有所不为；企业家是影响社会，创造财富，为社会创造价值的。
企业多元化发展是有条件的，首先企业本身已经具备了专业化的经营基础，企业要有充足的资本或有很强的融资能力，涉足业务有相关性，为即将进入的新领域有比较充分的了解，掌握充足的市场信息，在进入该领域后有出色的表现。其次是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。
【经营】苏宁先卖货后进货，反季节打款，改造组织结构，强化后台管理，以国际标准为范本。在发展过程中，苏宁主要进行了三次转型：第一次是由批发向零售转型，第二次是从单一经营空调到综合家电卖场，第三次是引进全球最先进，最完善的商业零售模式，做家电连锁大卖场。
执行力很重要，软银老总孙正义说。三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
竞合策略很关键，当你能够看到一家麦当劳的时候，你一定能在100内找到一家肯德基。在竞争中合作的竞合策略使麦当劳和肯德基双双叱咤世界连锁行业。可口可乐的内鬼把配方透露给百事可乐的时候，百事可乐反而把这一消息告诉了可口可乐，一起阻止了泄密事件。只有存在对手的较量才能促进成长的动力。
【连锁】苏宁的连锁发展模式选择以直营店为主，一直延续到今天，而国美采取开店与并购两手抓的连锁策略。连锁是标准化的复制，不仅要连还要锁。加强后台管理是未来苏宁走向国际化的必由之路。庞大的沃尔玛之所以能够做到天天平价，源于它有一个卫星网络监控全球店铺的后台支持。
苏宁连锁网络在区域分布上，由省会城市店面到地级城市店面再到县级城市店面；在单个城市的布局上，由核心商圈店面到区域商圈店面，再到社区商圈店面；在店面类型上，由旗舰店、中心店再到社区店，整个形成了全方位的立体结构、矩阵布局。它采取先吃肉后啃骨头的路子，先重点布局一线城市，根据战略需要把全国划分为许多大区，在一线城市横向扩张基础上向二三线城市渗透，逐步占领全国市场。苏宁国美城市路线，中兴华为农村路线。
【服务】苏宁的服务管理模式是一个中心、两个同心圆。两个同心圆指“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”，一个中心指以这两个同心圆为核心建立的新的经营管理体系和全国服务网络。苏宁卖场服务四原则，具体是三米原则、阳光服务原则、区域负责制、首位负责制。
【营销】营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的重要途径，是企业致胜的关键。市场营销是创造利润的最终来源。营销能帮助企业实现三个目标：业务增长，创造新闻、提供形象。
【人力】宝洁公司总裁杜普里说，假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人，十年后，又会有一个宝洁。人才=资本+知识=财富。苏宁的人才观是：人品优先，能力适度；敬业为本，团队第一。蒙牛总裁牛根生提出三合论，在合适的时间、合适的地点把合适的人放上去。
【文化】企业文化有三个同心圆，内圆是精神文化，中圆是制度文化，外圆是物质文化。企业在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一些定性。苏宁确立的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”管理一个小企业靠权威，管理一个中型企业要靠制度，管理一个大企业不仅要靠制度，更要靠文化。对于细节来说，很多时候100减去1不是等于99，而是等于0，1%的错误会导致100%的错误。