1994 年，周航开始创业。10年之后，他参与创办的天创数码成为国内专业视听领域的领先者之一。在激流中，他选择停下来重新思考。 2010年，周航再次入场，原创了网约车平台——易到用车，比Uber在美国的出现更早。这也是中国移动互联网浪潮中少见的原创。 2017年，周航加入雷军的顺为资本，开始转型成为投资人，并且用投资人的眼光重新审视自己20多年的创业历程，毫不留情地解剖自己。 2018年，他首次完整梳理了20多年来的企业管理经验和运营心得。 在这本书中，周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域，做了多角度的复盘和重新认知，结合自己多年来的创业经历及其中的经验教训和成果，突破常识，从失败中学习，赋予创业和管理另一种维度。 从向外看世界，回到向内看自己。反思是为了更好地前行，是为了再来一次。
重新理解创业：一个创业者的途中思考 读后感这本书带给我最大的是格局的冲击，周航作为易到CEO的血泪创业史复盘，看似轻描淡写却字字珠玑，其思维高度可见一斑。
一直以来，我都认为创业者和生意人是两个完全不同的称谓，前者有着更多的使命感，后者有着更多的投机性，没有绝对的对错，只是对应不同人不同的选择。
这本书值得创业者反复翻读，不仅在于书中珍贵的干货，更在于学习一个创业者应有的格局。
找到自己的初心，问题驱动而不是概念先行警惕“看到”的概念：我们很容易把新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势（风口），甚至想当然地为了追赶这些新概念而去创业、将这种趋势当成自己的战略目标去追求。
一个真正的创业者，当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。
培养“看穿”的能力：所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，而是到底该干什么以及该怎么干。
不存在完美的规划，要在行动中建立认知真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代，所以今天的创业者应该彻底放弃战略规划的思想。
在实际行动中，需要抓住本质问题，才能明确关键任务是什么，制定最合适的战略。
格局要大，战略要小易到的初心是做“随时随地私人专车”，但出行的本质是让用户更便捷地从A点到B点，从这个意义上来讲，易到做到的是“私人专车”，而不是滴滴那样的“随时随地出行”，格局不够大。
失败是一种宿命，要带着“向死而生”的精神前进我们应该坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。
相似的坎儿，过不去还是过不去，如果自己不改变，依然会遇到同样的瓶颈，既然失败是必然发生的，我们还有什么可怕的呢？
竞争必然会发生，不服就干，不做鸵鸟竞争要回归本质，即明确业务的本质是什么，要清楚是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
要摆脱局部阶段竞争思维的影响，去关注长期的用户价值。
竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题，在竞争面前不要算小账，要算大账。
品牌的本质是用户价值，用一以贯之的真诚去解决用户需求品牌提升的根本之道是以用户价值为核心的创新和创造，有些事情看似表面吃亏、很重投入，比如京东的物流体系，如果有长期的用户价值应该坚定地去做。
品牌价值不是一个又远又空的东西，而是应该让用户了解和感受到，你当下到底能为他们做什么，注意是当下，当下，当下。
最浅层的品牌占领用户心智，最高层次的品牌强调精神诉求。
流量永远是稀缺的，别依赖低价获取的捷径从经济学原理出发去思考，就知道不存在这种事，流量只会越来越贵，因此在该投入去获取流量的时候就投入。
用户的口碑是最好的传播。
融资应该多融少花在别人相信你的时候多融资，未雨绸缪。
创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢，应该对愿意投资你的人报以感激之心，勤沟通，学会示弱。
领导力就是爱人的能力，要学会归功于外、归因于己领导力首先是做自己，你只能领导你爱的人而不是爱自己的人，后者会让你刻意去迎合而做不好自己。
爱人的能力决定了领导力的边界，这种爱是大爱，是格局。
领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥，要选择适合你的事情。
找合伙人，要找你相信的人、志趣相投的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。
营造一个真诚的交流氛围，敢于去触碰真正的核心问题。
做好打持久战的准备，勤于复盘、持续进步在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值（加速度），然后才是成长速度够不够快，加速度比初速度更重要。
任何事情在未经证实前最好不要大规模投入，警惕赌徒心理。